Wolfgang scheiba (13 resultados)

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Condición: New. Diplomarbeit aus dem Jahr 1996 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 3,0, Gottfried Wilhelm Leibniz Universitaet Hannover (Sozialwissenschaften, Soziologie), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Die Betrachtung der arbei.

Taschenbuch. Condición: Neu. This item is printed on demand - it takes 3-4 days longer - Neuware -Diplomarbeit aus dem Jahr 1996 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 3,0, Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover (Sozialwissenschaften, Soziologie), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der teilautonomen Gruppenarbeit die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt. (Antoni 1992).Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des Produktionsflusses (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der Produktivität (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der Toyotismusdebatte folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene Entautorisierung des Meisters, bzw. eine anders funktionallegitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort olympiareife Mannschaften ) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der teilautonomen Gruppenarbeit - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: Eine wesentliche Funktion bleibt . die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen. 92 pp. Deutsch. …

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Taschenbuch. Condición: Neu. nach der Bestellung gedruckt Neuware - Printed after ordering - Diplomarbeit aus dem Jahr 1996 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 3,0, Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover (Sozialwissenschaften, Soziologie), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der teilautonomen Gruppenarbeit die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt. (Antoni 1992).Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des Produktionsflusses (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der Produktivität (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der Toyotismusdebatte folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene Entautorisierung des Meisters, bzw. eine anders funktionallegitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort olympiareife Mannschaften ) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der teilautonomen Gruppenarbeit - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: Eine wesentliche Funktion bleibt . die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen. …

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Taschenbuch. Condición: Neu. This item is printed on demand - Print on Demand Titel. Neuware -Inhaltsangabe:Einleitung:Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der teilautonomen Gruppenarbeit die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt. (Antoni 1992).Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des Produktionsflusses (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der Produktivität (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der Toyotismusdebatte folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene Entautorisierung des Meisters, bzw. eine anders funktionallegitimierte Meistermacht. Die mit [¿]Diplomica Verlag, Hermannstal 119k, 22119 Hamburg 92 pp. Deutsch.…

Taschenbuch. Condición: Neu. Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte | Wolfgang Scheiba | Taschenbuch | 92 S. | Deutsch | 2001 | [.] | EAN 9783838642932 | Verantwortliche Person für die EU: Bedey und Thoms Media GmbH, Hermannstal 119k, 22119 Hamburg, kontakt[at]bedey-media[dot]de | Anbieter: preigu Print on Demand. …